APUS 创始人兼CEO 李涛
文 | David Zhang
编辑 | Eyck Young
APUS Group成立于2014年6月，最初专注于安卓的轻量化系统以及工具类App开发，上线的第一款产品是APUS Launcher，之后陆续推出APUS Browser、APUS Search、APUS Booster+、APUS Know、APUS Headlines等产品。2018上半年全球月活达到1.1亿，累计用户14亿，覆盖区域包括美国、印度和东南亚等市场。
一支笔，一张纸，APUS创始人兼CEO李涛在与Morketing记者交谈的同时将他对APUS的未来以及互联网企业出海的理解和思考简画成图。思维新颖、逻辑清晰、口才出众是李涛留给我们的第一印象，而李涛伏案写作的形象反应出了APUS从创立之初到现在的企业文化：高执行力。
2014年，李涛离开奇虎360开始创业，在短短的5年之内将APUS做成了总用户超过14亿，估值超过120亿人民币的出海独角兽企业。
而在2019年，企业出海的大环境已经与五年前大不相同，在这样的变革中，李涛如何看待出海趋势的变化？APUS又该如何在变革中继续寻求发展？
2019出海市场趋势
李涛认为，中国互联网企业出海经过五年的发展，目前这个阶段可以称为是“出海成为潮流的前期”，与五年前不同的是，如今“出海”已不再是一个时髦的词，它变得更加高频、务实。
在过去的五年里面，中国整个互联网企业的发展走的是两条路：“走出去”和“沉下来”，走出去即企业将目光对准海外市场，沉下来就是O2O，而现今国内下沉市场的流量红利虽然没有完全消失，但已所剩无几，所以出海成为了许多企业寻求进一步增长的唯一选择。
然而，海外也并不完全是中国企业的“Wonderland”，李涛表示，红利是指在开发一个市场或领域早期因为不对称带来的巨大利润点，而从2014年发展到现在，出海市场的红利也在逐渐减少。这就意味着如今出海企业的成长和增长不能仅仅依靠产品技术创新和商务模式创新，更应依靠一个企业内部流程的优化来提升效率，这也是一个产业开始趋向成熟的典型标志。
因此，互联网企业出海从早期的工具类产品已经开始向整个生态延伸。
早期以APUS为代表的互联网出海公司开发的大多数都是浏览器、安全系统这样的工具类产品。现在互联网公司更多是将探索方向放在了内容和服务生态上。以APUS开发的图片社区、海外小游戏中心等为例，这些都是在满足了海外用户的初级上网需求之后，进而继续满足他们进阶需求的产物。
李涛认为，从发展的角度来看出海，现今海外红利在逐渐消退，市场在变得成熟，在向更深的内容和服务领域发展，开始真正在海外形成一个以中国出海企业为代表的生态群体，以前出海企业数量少、类型单一、服务少，但现在企业的数量在增加，类型和内容也更加丰富。
“消退的不是出海的‘红利’，而是出海的‘暴利’。”
李涛说道，在中国互联网企业探索海外市场之初，用最简单的产品就可以满足海外新兴市场用户的需求。与中国早期市场相似，海外新兴市场用户迫切需求的是敲开互联网的大门，而工具类产品解决的就是如何“进门”的问题。用户进门之后需求就会变得更多、更复杂，这个阶段虽然机会更多，但是擢取暴利的机会也会变得更少，企业需要给用户提供合理的产品和服务来满足他们，这就是内容生态。
在谈到内容生态的时候，李涛画出了生态金字塔模型，这个金字塔的基础就是2014-18年的工具类产品红利。从2019年开始到未来的3-5年，内容类的产品会是主体，比如阅读、图片、视频、小游戏等等，生态金字塔的顶端则是以服务海外用户为中心的高阶领域。
平台+生态和赋能
面对出海“暴利”的消退，APUS依然能够成为出海企业中的领头羊，一个主要原因就是能做到“顺势而为”。李涛表示，市场需要什幺样的产品，APUS就提供什幺样的产品。现今APUS已经有了14亿用户，在继续思考如何开发新用户的同时也在思考如何满足原有用户的进阶需求，所以李涛提出2019年APUS的重点战略之一就是“平台+生态”。
“原来APUS的策略是单一的平台战略，尽量拿用户、圈地。”李涛说道，“现在平台+生态意思就是将14亿用户变成平台之后，将这部分用户开放出来，在这个基础上构建内容生态，比如阅读类、视频类、小游戏类的产品。”李涛特别强调了APUS的游戏中心，在如今超休闲小游戏风靡世界的阶段，APUS希望把全球小游戏开发者的产品都汇聚到游戏中心来，并提供更优质的工具产品，以此满足更多开发者和玩家的需求。
APUS在2019年的第二个核心战略就是“平台赋能”，李涛表示，APUS在过去几年中已经形成了强大的用户增长、商业变现、大数据、云服务以及信息化的能力，这五大能力是APUS已经修炼成型的“内功”，而李涛希望APUS能够运用这五大能力给自家的内容产品和外部的合作伙伴赋能。“无论是做阅读产品的合作伙伴，还是开发游戏的合作伙伴，APUS都希望可以把开发用户的增长能力赋予他们。”李涛说，“同时APUS也可以帮助合作伙伴提高商业化变现能力，且把数据分析能力带给更多的合作伙伴。我们在全球已经搭建了APUS云服务，无论是产品还是服务在我们的云平台上均可以发挥最大的潜能。”
APUS的“平台+生态”战略不是简单的把用户开放出去、合作伙伴邀请进来，而是邀请进来之后还能赋予合作伙伴新的增长能力，这才是赋能的意义所在。
APUS的未来业务重心
有了“平台+生态”和“平台赋能”的核心战略，对于APUS未来3-5年内的目标和业务重心，李涛提到了三点：
首先，APUS在全球的扩展还要继续，在全世界77亿人口中李涛预计未来有60亿人会成为互联网用户，目前全球上网的总人数大概是30亿人，这就意味着还存在一个30亿潜在互联网用户的巨大空白市场。而APUS要继续抓住这个机会，从南美到南亚到中东再到非洲，这些广阔的新兴市场里面还有很多用户是没有上网的，所以用户市场的持续扩张是APUS在未来三年内不会改变的策略。
第二个重点是内容生态的建立，李涛表示APUS要增加自己的内容产品和与第三方合作的内容产品输出，满足用户的需求，拉长用户的使用时长。工具类产品最大的优势是需求量高，但劣势是用户时长不够长，为用户提供更多的内容产品能够拉长用户时长，增加用户粘性。
第三是内部能力的提升，现在出海企业一个很大的挑战是变现要依赖Google和Facebook这样的第三方平台，特别是广告变现。李涛认为，国内的广告变现是一个封闭市场，企业自己卖广告可以快速形成闭环，但是到了海外市场就成了一个不断“失血”的过程，由于变现渠道的缺乏，最后出海企业不得不重新走Google和Facebook的老路，所以不论企业的规模如何，都需要提升整体商业化变现的能力。若要提升变现能力，广告商业化和IAP（In-AppPurchase）要双管齐下，除了利用原有第三方平台，出海企业更要建立起自己的广告变现平台；另一个方法就是IAP，因为现在越来越多的企业像APUS一样开始直接为用户提供内容和服务，所以直接向用户收费的变现方式开始成为可能，服务内容的品质和价值直接决定了用户的付费意愿，所以服务的优劣直接影响到变现的困难与否。
综上，在广告和IAP方面继续修炼“内功”便可以更好的提升出海企业变现能力。
但是，在变现这个问题上，出海企业目前仍然无法扭转国外广告巨头“吃肉”，中国公司“喝汤”的不平衡格局。李涛将所有国内出海企业的发展规律总结为“产品-增长-变现-产品”这样的循环。产品的质量是由互联网企业对于用户的理解和研发能力决定的，而增长是企业对互联网增长逻辑的理解，包括产品经验和产业经验，而变现依靠的是市场经验，所以中国企业出海依赖国外第三方平台完成发展闭环是正常的事情，虽然这样的选择是成本最低、收益最大、最容易的一种方法，但是后期需要更丰厚利润的时候，第三方平台也在与出海企业争夺利益。
所以李涛认为，要想改变这种情况，企业就一定要自己动手去开发广告变现平台，第二种改变情况的方法就是IAP，IAP本质上与第三方平台没有关系，因为IAP是互联网企业越过第三方直接向用户收费的渠道，而用户是否愿意付钱取决于服务和内容的质量，特别是受欧美市场影响很大的海外用户，多年下来已经养成了付费习惯。
然而，即便中国出海企业在以上两个问题上有所作为，仍然有不公平现象的存在。在广告变现方面，因为Google和Facebook的广告平台和系统在PC时代就已经发展的很好了，所以相比中国出海企业，美国巨头们有很大的先发优势，李涛用“马太效应”来比喻这种不公平的现象，即大者恒大，强者恒强。而在IAP方面，由于中国企业在2014年才开始走出去，美国企业在之前已经建立起一整套符合其自身利益的商业标准和流程，以支付为例，苹果商店对于上架APP的抽成搞到30%，这就是先发优势在商业活动中为美国企业带来的主导地位。
令人惊讶的是，虽然之前谈到了出海企业在与美国企业的竞争中不占优势，但是李涛表示APUS瞄准的下一个重点区域正是美国地区。原因有四：
第一，APUS在新兴国家市场已经形成了巨大的用户量和良好的品牌口碑，在新兴国家市场已经站住脚跟了；
第二，根据李涛提出的“产品-增长-变现-产品”循环，APUS要加强的正是变现这一环。而想要提升变现能力就要靠近客户，目前全球范围内最大的广告主仍然在美国，所以APUS就需要去面对美国用户；
第三，虽然美国是全世界最发达的国家之一，但是同样拥有大量新增的互联网用户，APUS的产品同样可以服务这部分用户群体；
第四，由于美国仍然是全球经济文化的制高点，所以美国市场有非常强的带动效应，能够打下美国市场，在全球市场的影响力就更大。
挑战和思考
APUS从2014年走到今天，依靠的正是团队的高执行力和领导者李涛对企业发展的不断求索，即便发展到现今这样的高度，李涛依然在思考如何解决企业现在面对的挑战。
首先是组织变革。李涛表示，企业在快速扩张的时期，组织建设和创新能力如何调整是他近期在思考的问题之一，APUS原来是高执行力的团队，也就是李涛一人指挥，麾下千军万马向同一个目标发起冲锋。
走到今日，经过多年在世界各个地区、市场的历练，APUS团队的眼界是非常开阔的，同时产品经理和技术研发人员创新能力比原来也强了很多。所以APUS的团队正在从高执行力文化向注重组织和创新力的文化转型，现在APUS的产品线比以前更加丰富，李涛希望团队在不同的产品线都能有的不同的目标和愿景。
其次是人才。李涛表示目前中国的人才价格过高，在北京找到的人才和硅谷的价格几乎一样，但产出却大相径庭，而且成本越高的人才心态越浮躁，成本越低的心态反而平静。
“APUS的人才核心策略有三个：第一，不论价钱，只看结果；第二，摒弃保姆文化，中国互联网企业的保姆文化过于严重，成年人应该对自己的价值有认知，对未来有规划，对工作负责任，公司不应成为员工的保姆；第三，寻找人才洼地，出海企业的一大优势就是可以在全球范围内寻找人才洼地，海外的人才洼地仍然有很多，硅谷贵在人才密度高，而能够有同样产出的人才在西雅图可能会便宜一半。”
最后，在出海这件事情上，冲进来的企业多了，成本就会提升，垄断方也会压榨企业的价值，当技术创新和理念创新已经不是最新的时候，后续创新的机会在哪里？李涛认为，在最近三年，甚至到未来三年都不会有能够改变行业生态的创新发明出现，所以作为APUS的管理者，思考商业模式和市场的创新以及如何进行流程增效是他目前必须专注的一个重点。
