德国邮政系统的建立可追溯至 1646 年，最初的德国邮政服务于政治，二战结束后邮政系统开始被允许进行商业物流和信息传递。二战结束后，1950 年联邦德国开始接管德国邮政(Deutsche Post)，之后的几十年，德国邮政发展了部分银行和传媒通信业务，这也为未来德国邮政的业务划分埋下伏笔。然而，作为国企，当时的德国邮政机构和人员冗杂，连年亏损，同时低下的工作效率业己无法满足德国经济腾飞后带来的物流需求。德国邮政体系的改革呼声渐长。同时，作为欧洲一体化的主要推手，德国政府为德国邮政能在未来竞争中取得先机，必须对邮政体系进行改革。1989 年 7 月，邮政改革一号法案通过，德国邮政的组织架构被重组，管理及运营模式产生根本性变化，具体有以下五点：1)德国邮政局被分割为三大板块：德国邮政服务、德国邮政银行、德国邮政电信;2)运营与监管分离，即政治与管理分离;3)三大运营板块分别建立管理董事会进行市场化管理，同时建立一个监管董事会直接对三大运营板块的管理董事会负责;4)公司对于客户的关系由公家性质向私人性质转变，在客户关系层面进行改善;5)打破原德国邮政电信端口垄断。
1995 年的邮政改革二号法案通过，德国邮政正式成为股份制公司。二号改革法案依然比较渐进式的，1995 年改革时股份都由政府掌控，在经过至少五年的国有控制经营，政府再逐渐退出企业。这是德国邮政开启私有化的标志，并为未来完全自由化邮政市场做好准备。 正是 1995 年的第二次邮政改革，开启了德国邮政从政府管理，持续亏损的企业转变为一个具有极强盈利能力的国际物流巨头的序幕：1)大规模资本支出促使邮政物流体系效率优化。1996 年通过大规模投资，德国邮政开始现代化和重组包裹中心，大大提升德国国内物流效率。以邮件的数据为例:一是90%的邮件自动化办理业务。二是 95%的德国境内邮件1 天内到达收件人所在集运中心。三是 99%的邮件 2 天达到目的地。四是原有 1000 个邮件网点被83 个现代化邮件处理中心替代。五是原有网点手动分类邮件后 85%的邮件自动化机器分类。另一个极大的改变是减少了几万个工人，人工成本大幅下降，德国邮政的利润也在这段时间大幅攀升。2)大举并购:先后建立欧洲快递网络和全球性的快递网络。1997 年，在提升了德国境内邮政物流效率后，德国邮政开始对外扩张。随着1999 年欧盟即将实现货币一体化，欧洲跨国商务活动日益频繁，德国邮政顺应时势开始建立覆盖欧洲的物流品牌EuroExpress，并着力打造国际化物流体系。
德国邮政 1997 年之后的大举并购具有其特定思路。德国邮政有目的性的收购国外公司或者与国外公司合作，稳步扩张物流范围。其主要目的是建立覆盖欧洲的物流体系，也打造其全球战略，同时由于物流服务同质化严重，德国邮政也有意识地使自身物流服务差异化和综合化，提升附加服务价值。 自 2002 年开始，德国邮政提出 STAR 项目，意图标准化全球物流服务架构。STAR项目内容主要包括:1)实现统一化品牌 2)协同销售结构3)标准化产品系列4)整合现有网络 5)最优化成本控制。STAR 项目意图标准化全球物流服务架构，大幅提升了品牌形象和公司价值。至此，德国邮政进入多次并购后的消化优化阶段。同时，德国邮政将公司德国境内快递物流业务放入 DHL 品牌旗下。 1998 年动用 7 亿美元收购了快递巨头敦豪公司(DHL)25%股权，并逐步通过增持控制了 DHL 股权，以此为平台打造全球物流业务。这个阶段前后，一共购并了不同地区和不同业务的公司达 30 多家(包括 Air exprees、Danzas 等著名品牌)。至此，德国邮政完成了全球布局和服务产品结构的调整。2005 年，德国邮政股份集团公司的利润达到39 亿欧元，标志着第二阶段改革取得了初步成功。
2009 年是德国邮政战略的转折点，德国邮政此时已经进入国际化成熟发展阶段，全球网络布网已经基本完成。2008 年的国际金融危机使集团亏损近17 亿欧元，此前，利润每年超过 10 亿欧元。原物流部经理安澎被选为新任总裁后，在2009 年提出“战略2015”，德国邮政世界网络更名为德国邮政 DHL 集团，强调集团未来以邮务和物流两大支柱为基础的发展战略。由于邮政银行退出金融领域，原来的邮务、速递、物流和金融4 大业务板块调整为目前的邮务、速递、全球货运物流和供应链4 部分。“战略2015”还提出将来的跨国并购要侧重有机增长来实现战略目标，在2009 年之前，强调通过并购获得竞争地位，当前的国际化战略则聚焦战略核心业务。
